“Una mayor inestabilidad representa un desafío añadido para el rol del CFO”

Hace un año, Miguel Bragança ganó el premio al Director Financiero del Año en los Premios de Relaciones con Inversores y Gobernanza de Deloitte. Ahora, en la 37ª edición, vuelve a estar en la lista final , precisamente en un momento en el que la inestabilidad del mercado supone nuevos desafíos para el papel del CEO. En una entrevista escrita con ECO, socio de los IRGAwards, detalla las estrategias que se pueden seguir para dar más estabilidad a las organizaciones, en un mundo cada vez más acelerado y complejo.

Estamos viviendo un ciclo de gran inestabilidad geopolítica y económica. ¿Cómo gestionamos los ciclos de financiación, que tienen una lógica de medio/largo plazo, con tanta incertidumbre y tantos shocks en un corto espacio de tiempo?

En los últimos años hemos vivido momentos desafiantes debido a la inestabilidad geopolítica y la pandemia, que han generado incertidumbre sobre la evolución de las principales economías del mundo. Este contexto de gran incertidumbre y volatilidad ha condicionado la actividad empresarial y el crecimiento económico, con impacto en la previsibilidad de los indicadores futuros, los tipos de interés, el coste y acceso a los mercados de capitales y, en general, en la toma de decisiones estratégicas. En escenarios de mayor incertidumbre, adoptar un enfoque estructurado y prudente es esencial para garantizar la resiliencia y la sostenibilidad de las organizaciones. En estas situaciones, el análisis de escenarios, el mantenimiento de una estructura de capital conservadora, el aprovechamiento de las “ventanas” del mercado y una comunicación transparente, fiable y continua con los inversores se vuelven especialmente críticos.

El desarrollo de escenarios permite a las empresas visualizar diferentes futuros plausibles, identificar oportunidades y, sobre todo, riesgos, para desarrollar preventivamente respuestas estratégicas adaptativas. Al identificar los riesgos y considerar múltiples escenarios, la organización puede anticipar los cambios en el entorno externo , prepararse para ellos y, de esta manera, reducir la exposición y mitigar los posibles impactos negativos, contribuyendo en consecuencia a la resiliencia y adaptabilidad organizacional.

Este análisis de escenarios y anticipación de riesgos tiende a recomendar, en un escenario de mayor incertidumbre, una estructura de capital y financiación más conservadora, con una mayor proporción de recursos propios y deuda a largo plazo, permitiendo así preservar el capital y la liquidez y reduciendo en consecuencia la vulnerabilidad de la compañía en los escenarios más adversos.

En un escenario de mayor incertidumbre, el acceso a estas fuentes de capital y financiamiento tiende a escasear, por lo que resulta fundamental priorizar la captura de estos recursos en situaciones donde estén disponibles a costos razonables versus tratar de encontrar el momento que permita minimizar el costo respectivo. Con mayor inestabilidad, la fortaleza organizacional y la resiliencia adquieren mayor relevancia en relación a la minimización de costos financieros de corto plazo.

En esta situación, la comunicación transparente, confiable y continua con los diferentes grupos de interés y particularmente con los accionistas y financistas cobra aún más importancia, a fin de mitigar los efectos de las asimetrías de información, con claros beneficios en la capacidad de acceso a los mercados y en los respectivos costos. Por ello, la combinación del análisis de escenarios, una estructura de capital conservadora, la capacidad de aprovechar las oportunidades del mercado en cuanto surgen y una comunicación transparente y continua fortalece la capacidad de respuesta y la solidez de las empresas en tiempos de incertidumbre.

El enfoque en la identificación de riesgos y desarrollo de escenarios lleva a la necesidad de que las organizaciones desarrollen una capacidad de planificación y control más ágil, incluyendo indicadores financieros y no financieros.

¿Cómo ha afectado esta inestabilidad directamente a su papel?

La inestabilidad conlleva exigencias adicionales a los equipos y, en particular, al rol que desempeña el CFO en una organización. Ejemplos de ello son las mayores dificultades en los procesos de planificación y control, debido a la mayor imprevisibilidad de la evolución de las variables críticas del negocio, la gestión de riesgos, con el desarrollo de mecanismos adicionales de mitigación y detección temprana de cambios, y el nivel de exigencia en la comunicación con los distintos grupos de interés , que debe ser aún más rápida y efectiva, garantizando que todas las partes implicadas estén bien informadas sobre los potenciales impactos derivados de una mayor imprevisibilidad.

Por lo tanto, una mayor inestabilidad representa un mayor desafío para el rol del CFO en varios niveles .

La actividad de seguimiento, la calidad de los datos, la selección, el control y, sobre todo, la interpretación de los indicadores de rendimiento organizacional son críticos, pero también requieren una mayor complejidad. Los cambios estructurales generan cambios en las relaciones causa-efecto y en consecuencia la necesidad de revisar datos e indicadores críticos, prioridades, planes y, a menudo, algunas decisiones.

Esto se traduce en una mayor dificultad en el seguimiento y control de la actividad y en un desafío continuo para asegurar la calidad de las decisiones de la organización, especialmente las más críticas y estratégicas. Para ello, es fundamental una cultura continua de “desafiar el status quo ”, de cuestionar los posibles impactos de las decisiones, especialmente en los escenarios más negativos. Todos podemos cometer errores. Sin embargo, es fundamental asegurar, sobre todo en escenarios de mayor inestabilidad, en los que se alteran radicalmente algunas referencias del pasado, que no se cometan errores (por inercia o por acción) que afecten irreversiblemente la solidez de la organización y que, siempre que sea posible, se capturen algunas oportunidades asociadas al cambio.

El mencionado enfoque en la identificación de riesgos y desarrollo de escenarios lleva a la necesidad de que las organizaciones desarrollen una capacidad de planificación y control más ágil, incluyendo indicadores financieros y no financieros , con un impacto directo en la carga de trabajo, procesos y organización de la función financiera, que no puede ser minimizado.

Esta planificación dinámica, como se mencionó, debe abarcar no sólo revisiones de escenarios base, sino también planes de contingencia: anticipar escenarios adversos, incluyendo la identificación, evaluación y mitigación de riesgos estratégicos comerciales, financieros, operativos, de mercado y de cumplimiento, y crear planes de respuesta es un elemento esencial de este ejercicio.

La comunicación continua de la empresa se aplica, en el caso del CFO, con especial agudeza, a la comunicación con la comunidad financiera, incluidos los inversores de renta variable, deuda, agencias de calificación, participantes del mercado y, sobre todo, los supervisores. Debe haber un esfuerzo adicional para comunicar los efectos esperados sobre la situación económica y financiera de los diferentes escenarios posibles. Esto tiene impactos adicionales en términos de ciclos de comunicación más intensos y cortos y de revisión de las variables a comunicar, como los análisis de sensibilidad.

Como se mencionó anteriormente, la capacidad de garantizar que la empresa esté preparada para acceder al mercado en cualquier momento es fundamental. Esto se refleja en la velocidad de los ciclos de cierre de cuentas y la preparación continua de los procesos de emisión, en el desarrollo de relaciones permanentes con los inversores y, sobre todo, en la preservación del capital fiduciario.

¿Con qué escenario están trabajando en términos de la evolución de los tipos de interés y de las condiciones de financiación en sentido amplio?

El BCP elabora sus proyecciones con base en diversos indicadores, entre ellos variables macroeconómicas e indicadores relevantes al negocio bancario.

A finales de octubre de 2024, el BCP presentó al mercado el Plan Estratégico para el cuatrienio 2025-2028, basado en proyecciones de varias instituciones internacionales, así como en sus pronósticos internos. Así, en el Plan conocido como Valorizar se contemplaba la convergencia de la inflación a niveles cercanos al 2% y la evolución de los tipos de interés de referencia de la eurozona a un nivel también próximo a la normalización, es decir, a lo que muchos llaman el tipo de interés natural.

En todo caso, en los diferentes procesos de planificación de escenarios base, el BCP tiende a utilizar los tipos de interés implícitos en los forwards en cada momento, también porque la teoría económica indica que son estimaciones insesgadas de los tipos futuros. En otros ejercicios de proyección, como los escenarios optimistas o de estrés , se utilizan tasas y costos de financiamiento consistentes con los supuestos macroeconómicos implícitos en ellos. En cualquier caso, en este momento, tanto el margen financiero como el costo de riesgo del BCP tienen una sensibilidad históricamente relativamente baja a las variaciones de los tipos de interés .

Sin embargo, estamos muy conscientes de que podríamos ver cierta volatilidad en el corto plazo debido a factores exógenos, como el impacto de las tarifas comerciales, por lo que el BCP ha venido fortaleciendo su resiliencia acumulando capacidades y recursos estratégicos, operativos y financieros, que se evidenciaron en su respuesta a contextos significativamente adversos, como los vividos durante el período prolongado de tasas de interés negativas e incertidumbre. Por ello, ya sea por su posición de capital, liquidez o modelo de negocio, BCP se encuentra en una posición muy sólida, que le permite afrontar con holgura incluso las situaciones de ciclo económico o financiamiento más adversas.

En el mundo moderno, un director financiero está muy involucrado en la preparación y el desarrollo de una estrategia a mediano y largo plazo.

Dado que el tema de esta edición de los IRGAwards es la evolución y el cambio, ¿qué papel pueden desempeñar los CFO como agentes de cambio dentro de las organizaciones?

Actualmente vivimos en un entorno de constante evolución y cambio. Los CFOs, por su visión integral simultánea de las organizaciones y del mercado financiero, juegan un rol crucial como agentes de cambio, asegurando que el cambio esté realmente alineado con la evolución del macroentorno externo y que sea sostenible en el corto, mediano y largo plazo, agregando valor estructuralmente para los diferentes grupos de interés y contribuyendo a la robustez del modelo de negocio y la resiliencia de la organización.

Así, un CFO en el mundo moderno está fuertemente involucrado en la preparación y desarrollo de la estrategia de mediano y largo plazo , identificando, entre otros, tendencias, oportunidades y riesgos, tratando de reflejarlos en planes de escenarios y proyecciones consistentes, que incluyan la optimización de la asignación de recursos financieros, humanos y tecnológicos.

Para asegurar el éxito de esta estrategia, también es esencial la función de seguimiento y control de su progresión y del desempeño organizacional, a través de indicadores cuantitativos y cualitativos, particularmente de las iniciativas más estructurales, para alcanzar los objetivos definidos, así como para interpretar las causas de posibles desviaciones y la necesidad de revisión. Un cambio exitoso depende de los incentivos adecuados y de una comunicación eficaz. Los CFO deben tener un foco especial en el desarrollo de KPIs, cada vez más relevantes, y en su articulación con el sistema de incentivos.

La capacidad de comunicar claramente los efectos de los cambios en curso también es fundamental, asegurando la coordinación entre la comunicación interna y externa, especialmente con los agentes del mercado financiero y los supervisores, asegurando la alineación en la implementación de la estrategia trazada.

De esta forma, el CFO debe contribuir a una cultura de transformación, innovación y desafío, con foco en la generación de valor, equilibrando el desempeño de corto y largo plazo y la resiliencia organizacional , de manera que las organizaciones estén preparadas para aprovechar las oportunidades y desafíos emergentes de contextos adversos.

En definitiva, los CFO deben ser los garantes de la resiliencia y la generación sostenida de valor para las organizaciones, contribuyendo, como equipo, a su adaptación exitosa a un entorno en constante transformación.

Con la evolución de las temáticas ESG, ¿este elemento gana mayor peso en las decisiones de inversión?

Como mencioné el año pasado, las cuestiones ESG son extremadamente importantes para las instituciones y no pueden considerarse simplemente como una cuestión regulatoria.

La preocupación de las empresas por los temas ambientales, sociales y de gobernanza debe ser vista simultáneamente como una necesidad y una oportunidad para el desarrollo sostenible, generando mayores responsabilidades particularmente en el caso del sistema financiero, dadas las funciones que le atribuye el poder político en términos de asignar recursos financieros a la transformación del modelo económico. Además, las cuestiones ESG son cada vez más relevantes en las decisiones de los inversores institucionales, quienes están cada vez más atentos a las políticas ESG de las organizaciones en las que invierten con el objetivo de mitigar riesgos, asegurar mejores retornos a largo plazo y contribuir a la sostenibilidad de nuestro modelo económico y social.